Menganalisa Tulisan Bahasa Indonesia

Sukabumi merupakan daerah perkebunan yang menguntungkan dan dapat dijadikan

sebagai benteng pertahanan yang baik bagi Belanda/NICA. Oleh karena itu,

para pejuang Sukabumi berusaha mempertahankan Sukabumi dengan sekuat tenaga

agar tidak jatuh ke tangan Belanda. Komandan Resimen III, Letkol Edi Sukardi

memberikan instruksi untuk berdislokasi pasukan, yaitu batalyon yang

berkedudukan di kota Sukabumi dipindahkan ke luar kota atas dasar strategis

dan teknis pertempuran.

Pertempuran pertama antara tentara Sekutu dengan para pejuang Sukabumi

terjadi di daerah Gekbrong. Pertempuran terjadi karena adanya serangan para

pejuang Sukabumi terhadap konvoi Sekutu/NICA yang menuju Bandung. Akibat

serangan itu, tentara Sekutu dan NICA kembali datang ke Sukabumi dengan

konvoi besar sebanyak kurang lebih 100 truk(Badan Pengelola Monumen Pa-lagan

Perjuangan 1945, 1986: 15).

TKR dan laskar rakyat yang mengetahui akan kedatangan tentara Sekutu,

berkumpul di daerah Gekbrong sekitar 10.000 orang. Pada pukul satu siang di

daerah Pancuran Luhur (tidak jauh dari Gekbrong) terjadi pertempuran sengit

antara pejuang Sukabumi melawan tentara Sekutu. Pertempuran berlangsung

sampai pukul 17.00 sore. Akibat perbedaan senjata menyebabkan para pejuang

Sukabumi tidak dapat menahan serangan Sekutu. Untuk meng-hindari korban yang

lebih banyak, TRI dan laskar rakyat mundur dan membiarkan tentara Sekutu

me-lanjutkan perjalanan ke arah Bogor(wawancara dengan Mohtar K, tanggal 12

Juni 1997).

Pertempuran terus merembet ke daerah lain. Pada tanggal 2 Desember 1945

mulai terjadi pertempuran di daerah Bojong Kokosan. Pada tanggal 9 Desember

1945, para pejuang Sukabumi melakukan penghadangan terhadap konvoi tentara

Sekutu sehingga terjadi pertempuran yang dasyat. Pertempuran ini dikenal

sebagai Peristiwa Bojong Kokosan, yang menimbulkan korban yang banyak

dikedua belah pihak.

Peristiwa di atas terjadi, berawal dari adanya berita yang diterima para

pejuang Sukabumi di Pos Cigombong, bahwa tentara Sekutu sedang menuju

Sukabumi. Mendengar berita tersebut, Kompi III yang dipimpin Kapten Murad

dan kepala seksi I dan seksi II serta laskar rakyat Sukabumi berusaha

menduduki tempat pertahanan di pinggir (tebing) utara dan selatan Jalan Bojong Kokosan.

Barisan TKR yang ikut terlibat dalam peristiwa Bojong Kokosan diperkuat 165

orang yang bersenjata senapan Ediston/ Hamburg, Bou-man/Double Loap, Pistol

Parabelm, granat tangan, dan senjata tajam (golok, tombak, dan bambu

run-cing) serta senjata buatan sendiri berupa botol berisi bensin yang

di-sumbat karet mentah yang disebut "krembing" (granat pembakar). Sedangkan

laskar rakyat didukung oleh Barisan Banteng pimpinan Haji Toha, Hisbullah

pimpinan Haji Akbar, dan Pesindo. Barisan laskar rakyat bersenjatakan

Kara-ben Jepang, pistol, dan bom molotov(Badan Pengelola Monumen: 20).

Sekitar pukul 15.00, konvoi tentara Sekutu datang. Konvoi di-dahului dengan

tank, panser wagon, 100 truk berisi pasukan Gurkha dan pembekalan, serta

dilindungi 3 pesawat terbang pemburu. Pada saat mendekati Bojong Kokosan

konvoi berhenti karena terhalang barikade yang dibuat para pejuang Sukabumi.

Adanya barikade ter-sebut membuat tentara Sekutu terlihat panik dan

bersiaga. Pada saat itulah, Kapten Murad, komandan kompi III memberi isyarat

dengan tembakan dua kali, sebagai tanda mulai penyerangan. Terjadilah

pertempuran sengit. Para pejuang segera melemparkan granat tangan, granat

krembing, dan tembakan. Serangan ini mengakibatkan korban jatuh di pihak

tentara Sekutu(wawancara dengan M. Sholeh Shafei, tanggal 12 Juni 1997).

Dalam situasi kacau, koman-dan tentara Sekutu berhasil meng-konsolidasi

pasukannya dan mengetahui lakasi pertahanan para pejuang Sukabumi. Tentara

Sekutu segera menembaki kubu-kubu pertahanan para pejuang dengan senjata

berat dari tank dan panser. Tanah tebing yang dijadikan kubu pertahanan

jebol dan longsor sehingga beberapa pejuang yang berada di kubu pertahanan

terjatuh ke jalan raya yang berada di bawahnya. Para pejuang yang jatuh

tersebut menjadi sasaran empuk senjata tentara Sekutu.

Dalam situasi yang tegang, tiba-tiba sebuah panser kecil berhenti di depan

salah satu kubub pertahanan. Panser tersebut berpenumpang dua orang. Salah

seorang memakai baret hitam dan seorang lagi memakai ubel-ubel yang

diperkirakan sebagai pim-pinan pasukan. Salah seorang penumpang keluar dari

kendaraan dan melihat sekelilingnya. Dia mengira situasi telah aman dan

dengan santai mengisap rokok cangklong sambil tertawa-tawa.

Tentara TRI yang berada di tebing mendapat perintah dari komandan seksi II

agar menembak tentara Sekutu yang memakai baret hitam. Tembakan mengenai

sasaran dengan tepat. Melihat temannya tertembak, tentara Sekutu yang berada

di dalam mobil berusaha menolong. Pada saat mereka turun dari mobil

diberondong oleh tembakan tentara TKR dan laskar rakyat.

Adanya kejadian tersebut, tentara Sekutu meningkatkan ke-waspadaan. Mereka

melakukan gerakan melambung dari samping dan belakang untuk mengurung dan

menyergap tentara TKR. Dengan demikian, kedudukan TKR menjadi terjepit dan

panik karena kehabisan peluru. Pada saat yang kritis, tiba-tiba turun hujan

lebat disertai kabut. Suasana menjadi gelap sehingga para pejuang berhasil

meloloskan diri dari kepungan tentara Sekutu. TKR seksi II yang dipimpin

Letnan Muda D. Kusnadi mundur ke arah Parungkuda. TKR seksi I yang dipimpin

Letda Mustar mundur ke arah perkampungan Bojong Kokosan atau sebelah utara

(sekitar 300 meter) dari medan pertempuran(Badan Pengelola Monumen: 22).

TKR yang bergerak mundur secara diam-diam diikuti oleh ten-tara Sekutu.

Tentara Sekutu naik ke atas bukit dan menembakkan mortir ke bekas pertahanan

TKR. Tembakan tersebut salah sasaran, bukannya mengenai para pejuang

melainkan mengenai tentara Sekutu sendiri. Korban pun jatuh di pihak tentara

Sekutu.

Pada saat hujan reda dan cuaca kembali cerah, terdengar bunyi peluit dari

tentara Sekutut sebagai tanda pertempuran telah selesai. Pada saat itu, sisa

tentara Sekutu yang ada segera naik ke kendaraan sambil membawa

rekan-rekannya yang telah menjadi korban. Tentara Sekutu meninggalkan

Bojong-kokosan menuju Sukabumi dan sepanjang perjalanan mereka me-nembakkan

senjata secara membabi buta(wawancara dengan M. Mohtar, tanggal 12 Juni

1997).

Setelah pertempuran di Bojong Kokosan berakhir, maka satu regu TKR memeriksa

bekas pertempuran. Setelah diperiksa ternyata TKR telah kehilangan 73 orang,

yaitu 28 orang gugur (pasukan yang menempati tebing bagian bawah pinggir

jalan seperti Suban dan Aceng), dan 45 orang gugur di sepanjang jalan Bojong

Kokosan. Tentara Sekutu yang gugur diperkirakan sebanyak 50 orang(Sumber:

Museum Bojong Kokosan).

Adanya tembakan tentara Sekutu yang dilakukan dalam gerakan menuju Sukabumi

dibalas oleh para pejuang Indonesia. Pertempuran terus berkobar sepanjang

jalur Bojong Kokosan sampai perbatasan Cianjur, seperti di Ungkrak,

Selakopi, Cikukulu, Situawi, Ciseureuh sampai Degung; dan Ngaweng, Cimahpar

di Pasekon Sukaraja sampai Gekbrong. Serangan terhadap tentara Sekutu

mendapat bantuan rakyat yang ada di sekitar daerah tersebut(Rusman Wijaya,

1996: 67).

Pada saat tentara Sekutu tiba di Sukabumi, Komandan tentara Sekutu segera

mengajak berunding para pemimpin TKR dan pe-merintah setempat, yaitu Letkol

Edi Sukardi (Komandan Resimen III), Bupati dan Walikota Sukabumi, dan Dr Abu

Hanifah. Tentara Sekutu minta dilakukan gencatan senjata. TKR dan pemerintah

setempat menyetujui usul tersebut dan menginstruksikan penghentian tembak

menembak. Pada kenyataannya, tentara Sekutu sendiri yang bertindak cu-rang

dengan tidak mentaati ke-sepakatan gencatan senjata. Pada tanggal 10

Desember 1945, tentara Sekutu membombandir kota Cibadak sebagai balas

dendam. Mereka dendam atas kekalahan pada pertempuran di Bojong Kokosan.

Tabel Kesalahan

Kata	Perbaikan	Alasan
krembing	Bom pembakar	Tidak ada dalam KBBI
ten-tara	Tentara	Kata tidak dipisah, maupun diberi spasi
pim-pinan	pimpinan	Kata tidak dipisah, maupun diberi spasi
ter-sebut	tersebut	Kata tidak dipisah, maupun diberi spasi
koman-dan	Komandan	Kata tidak dipisah, maupun diberi spasi
ubel-ubel	-	Tidak ada dalam KBBI
pe-merintah	pemerintah	Kata tidak dipisah, maupun diberi spasi

Sumber

http://warofweekly.blogspot.com/2010/11/pertempuran-rakyat-sukabumi.html

Tulisan Tugas Ke 4 Softskill

BUDAYA ORGANISASI 

Pengertian dan Fungsi Budaya Organisasi

Dalam kehidupan masyarakat sehari-hari tidak terlepas dari ikatan budaya yang diciptakan. Ikatan budaya tercipta oleh masyarakat yang bersangkutan, baik dalam keluarga, organisasi, bisnis maupun bangsa. Budaya membedakan masyarakat satu dengan yang lain dalam cara berinteraksi dan bertindak menyelesaikan suatu pekerjaan. Budaya mengikat anggota kelompok masyarakat menjadi satu kesatuan pandangan yang menciptakan keseragaman berperilaku atau bertindak. Seiring dengan bergulirnya waktu, budaya pasti terbentuk dalam organisasi dan dapat pula dirasakan manfaatnya dalam memberi kontribusi bagi efektivitas organisasi secara keseluruhan.

Budaya organisasi dapat mempengaruhi cara orang dalam berperilaku dan harus menjadi patokan dalam setiap program pengembangan organisasi dan kebijakan yang diambil. Hal ini terkait dengan bagaimana budaya  itu mempengaruhi organisasi dan bagaimana suatu budaya itu dapat dikelola oleh organisasi. Berikut ini dikemukakan beberapa pengertian budaya organisasi menurut beberapa ahli :

a.      Menurut Wood, Wallace, Zeffane, Schermerhorn, Hunt, Osborn (2001:391), budaya organisasi adalah sistem yang dipercayai dan nilai yang dikembangkan oleh organisasi dimana hal itu menuntun perilaku dari anggota organisasi itu sendiri.

b.      Menurut Tosi, Rizzo, Carroll seperti yang dikutip oleh Munandar (2001:263), budaya organisasi adalah cara-cara berpikir, berperasaan dan bereaksi berdasarkan pola-pola tertentu yang ada dalam organisasi atau yang ada pada bagian-bagian organisasi.

c.       Menurut Robbins (1996:289), budaya organisasi adalah suatu persepsi bersama yang dianut oleh anggota-anggota organisasi itu.

d.      Menurut Schein (1992:12), budaya organisasi adalah pola dasar yang diterima oleh organisasi untuk bertindak dan memecahkan masalah, membentuk karyawan yang mampu beradaptasi dengan lingkungan dan mempersatukan anggota-anggota organisasi. Untuk itu harus diajarkan kepada anggota termasuk anggota yang baru sebagai suatu cara yang benar dalam mengkaji, berpikir dan merasakan masalah yang dihadapi.

e.      Menurut Cushway dan Lodge (GE : 2000), budaya organisasi merupakan sistem nilai organisasi dan akan mempengaruhi cara pekerjaan dilakukan dan cara para karyawan berperilaku. Dapat disimpulkan bahwa yang dimaksud dengan budaya organisasi dalam
penelitian ini adalah sistem nilai organisasi yang dianut oleh anggota organisasi, yang kemudian mempengaruhi cara bekerja dan berperilaku dari para anggota organisasi.

f.        Schein (1992) memandang budaya organisasi sebagai suatu pola asumsi-asumsi mendasar yang dipahami bersama dalam sebuah organisasi terutama dalam memecahkan masalah-masalah yang dihadapi. Pola-pola tersebut menjadi sesuatu yang pasti dan disosialisasikan kepada anggota-anggota baru dalam organisasi. Lebih jauh lagi Schein menggambarkan adanya tiga tingkatan atau lapisan budaya organisasi, yaitu :

1.      Artifak (Artifacts)
Artifak merupakan tingkat budaya yang tampak dipermukaan. Termasuk dalam artifak adalah semua fenomena yang dapat dilihat, didengar dan dirasakan Ketika seseorang memasuki sebuah kelompok dengan budaya yang masin asing baginya. Termasuk dalam artifak juga adalah produk yang tampak (visible products) dari organisasi seperti rancangan lingkungan fisik, bahasa, teknologi, produk, kreasi artistik, gaya dalam berbusana, pengungkapan emosi, mitos dan cerita tentang organisasi, nilai-nilai organisasi yang dipublikasikan, ritual, perayaan-perayaan.

2.      Nilai-nilai yang diyakini (expoused values)
Dalam organisasi terdapat nilai-nilai tertentu yang umumnya dicanangkan oleh tokoh-tokoh seperti pendiri dan pemimpinnya, yang menjadi pegangan dalam menekankan ketidakpastian pada bidang-bidang yang kritis. Nilai-nilai itu menjadi sesuatu yang tidak lagi didiskusikan dan didukung oleh perangkat keyakinan, norma serta aturan-aturan operasional mengenai perilaku dalam organisasi Hal-hal tersebut membentuk suatu kesadaran dan secara eksplisit diucapkan serta dilakukan karena telah berfungsi sebagai norma atau moral yang memandu anggota organisasi dalam menghadapi situasi tertentu dan melatih anggota Baru.

3.      Asumsi-asumsi dasar (basic assumptions)
Merupakan asumsi-asumsi dasar yang telah ada sebelumnya (taken for granted) dan menjadi panduan perilaku bagi anggota organisasi dalam memandang suatu permasalahan. Jika asumsi dasar dipegang teguh, maka anggota organisasi akan merumuskan perilaku berdasarkan pada kesepakatan-kesepakatan yang berlaku. Asumsi-asumsi dasar cenderung untuk tidak dipertentangkan atau diperdebatkan dan cenderung sangat sulit diubah.

FUNGSI BUDAYA ORGANISASI :

a.      Menurut Robbins (1996 : 294), fungsi budaya organisasi sebagai berikut :
Budaya menciptakan pembedaan yang jelas antara satu organisasi dan yang lain.

b.      Budaya membawa suatu rasa identitas bagi anggota-anggota organisasi.

c.       Budaya mempermudah timbulnya komitmen pada sesuatu yang lebih luas daripada kepentingan diri individual seseorang.

d.      Budaya merupakan perekat sosial yang membantu mempersatukan organisasi itu dengan memberikan standar-standar yang tepat untuk dilakukan oleh karyawan.

e.      Budaya sebagai mekanisme pembuat makna dan kendali yang memandu dan membentuk sikap serta perilaku karyawan.

Tipologi Budaya Organisasi

Beranjak dari aneka definisi, lapisan, dan perspektif dalam memandang budaya organisasi, maka muncul aneka ragam tipologi budaya organisasi. Tujuan tipologi ini menunjukkan aneka budaya organisasi yang mungkin ada di realitas. Kajian mengenai tipologi budaya organisasi ini sangat bervariasi. 

Tipologi budaya organisasi dapat diturunkan dari tipologi organisasi. Amitai Etzioni membagi tipe organisasi dengan membuat tabulasi silang antara jenis kekuasaan dengan jenis keterlibatan individu di dalam organisasi. Jenis kekuasaan ia bagi menjadi Koersif, Remuneratif, dan Normatif sementara jenis keterlibatan ia bagi menjadi Alienatif, Kalkulatif, dan Moral.Tabel dari tabulasi silang tersebut sebagai berikut:

JENIS KEKUASAAN	JENIS KETERLIBATAN
	Alienatif	Kalkulatif	Moral
Koersif	1	2	3
Remuneratif	4	5	6
Normatif	7	8	9

Jenis Kekuasaan. Koersif adalah kuasa dalam organisasi yang muncul dari penghukuman fisik atau ancaman penghukuman fisik. Remuneratif muncul dari kendali atas sumber daya dan reward material. Normatif muncul dari distribusi dan manajemen reward serta penalti simbolik.

Keterlibatan. Adalah kecenderungan evaluatif dan emosional dari para aktor terhadap suatu tindakan. Alienatif adalah keterlibatan yang sangat tidak disetujui. Kalkulatif adalah keterlibatan yang lemah baik itu setuju atau tidak setuju. Moral adalah keterlibatan yang sangat disetujui.

Etzioni yakin bahwa cenderung akan ada perimbangan antara keterlibatan dan power dalam suatu organisasi sehingga pola budaya suatu organisasi adalah persilangan antara kedua konsep tersebut. Menurut Etzioni, tipe kombinasi yang paling sering muncul dalam realitas organisasi adalah Koersif-Alienatif, Remuneratif-Kalkulatif, danNormatif-Moral yang pada tabel di atas ada dalam domain 1, 5, dan 9. Etzioni melanjutkan bahwa ketiga domain tersebut merupakan tipe organisasi yang paling efektif. Dari hasil tabulasi silangnya, Etzioni kemudian mengajukan tipologi organisasinya yaitu : Organisasi Koersif, Organisasi Utilitarian,dan Organisasi Normatif.

Organisasi Koersif adalah organisasi di mana para anggotanya terperangkap dalam alasan fisik dan ekonomi sehingga harus mematuhi apapun peraturan yang ditimpakan oleh otoritas. Organisasi Utilitiarian adalah organisasi di mana para anggota dimungkinkan untuk bekerja yang adil untuk hasil yang adil pula serta adanya kecenderungan untuk mematuhi beberapa aturan yang esensial di samping para pekerja menyusun norma dan aturan yang melindungi diri mereka sendiri. Organisasi Normatif adalah organisasi di mana para individunya memberi kontribusi pada komitmen karena menganggap organisasi adalah sama dengan tujuan diri mereka sendiri. 

Tipologi Etzioni memungkinkan peneliti membedakan antara organisasi bisnis yang cenderung Utilitarian, organisasi Koersif seperti penjara dan rumah sakit jiwa, ataupun organisasi Normatif seperti sekolah, rumah sakit dan lembaga-lembaga nirlaba. 

Tipologi lainnya diajukan oleh Rob Goffee and Gareth Jones yang membagi tipologi budaya organisasi ke dalam 4 kuadran yaitu : Networked, Fragmented, Mercenary, dan Komunal. Rincian kuadran tipologi Budaya Organisasi Goffee and Jones .

Tipologi Goffee and Jones didasarkan pada 2 konsep yaitu: Solidaritas dan Sosiabilitas. Solidaritas adalah kecenderungan untuk saling dukung sementara Sosiabilitas adalah kecenderungan untuk berhubungan satu dengan lainnya. Dalam kajiannya, tipologi Goffee and Jones diukur lewat kuesioner yang terdiri atas 23 pertanyaan. 

Fragmented adalah tipe budaya organisasi yang rendah baik dimensi Sosiabilitas maupun Solidaritasnya.Mercenary adalah tipe budaya organisasi dengan Solidaritas tinggi, sementara Sosiabilitas rendah. Komunal adalah tipe budaya organisasi dengan Sosiabilitas tinggi, sementara Solidaritas rendah. Akhirnya, Networked adalah tipe budaya organisasi dengan Sosiabilitas dan Solidaritas tinggi. 

Tipologi Goffee and Jones cukup bermanfaat dalam mendiagnosis sejumlah elemen dalam suatu budaya organisasi kendati kekurangan dua dimensi pokok dalam budaya organisasi: hubungan antara organisasi dengan lingkungan eksternal dan batasan fungsi manajemen. 

Tipologi budaya organisasi lainnya dibuat oleh dua peneliti Kim S. Cameron and Robert E. Quinn. Keduanya membagi tipologi organisasi ke dalam 4 kuadran yaitu : Klan, Hirarki, Adokrasi,dan Market-Oriented. Kuadran dari tipologi Cameron and Quinn.

Cameron and Quinn berbeda dengan Goffee and Jones karena menyertakan kalkulasi masalah eksternal organisasi. Tipologi ini dibangun lewat kerangka nilai-nilai yang berkembang di dalam budaya suatu organisasi dan sebab itu disebut pula sebagai “Competing Value Model.” Cameron and Jones telah mengembangkan alat ukur khusus untuk mengukur tipologi di atas dan terkenal dengan sebutan OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument). 

Alat ukur OCAI tersebut terdiri dari 24 item pertanyaan dengan 6 indikator. Keenam indikator tersebut adalah: 

Karakteristik-karakteristik dominan organisasi;

Kepemimpinan organisasi.

Manajemen pegawai.

Perekat organisasi.

Titik tekan strategis.  dan

Kriteria keberhasilan organisasi.

Berdasarkan kombinasi atas keenam indikator organisasi tersebut, Cameron and Quinn membuat empat tipologi budaya organisasinya.

Klan adalah budaya organisasi yang merupakan tempat paling ramah dan bersahabat untuk bekerja. Para anggota organisasi saling berbagi kehidupan antar sesamanya. Ia mirip dengan keluarga di luar rumah. Pemimpin, atau kepala organisasi, dipandang selaku mentor dan mungkin juga figur orang tua. Organisasi terbangun atas loyalitas dan tradisi. Komitmen para anggota terhadap organisasi cukup tinggi. Di samping itu, organisasi menekankan pada keuntungan jangka panjang dari pembangunan sumber daya manusia dan sangat memperhatikan kohesi organisasi dan moral. Kesuksesan didefinisikan dalam pengertian sensitivitas pada penikmat jasa dan perhatian pada orang lain.  Organisasi Klan menempatkan kerja tim, keterlibatan anggota, dan konsensus pada prioritas tertinggi.

Adokrasi merupakan tempat bekerja yang dinamis, kewirausahawanan, dan kreatif. Para anggota bersikap waspada dan bersedia mengambil resiko. Pemimpin dianggap selaku inovator dan pengambil resiko. Organisasi direkatkan oleh komitmen atas inovasi dan eksperimentasi. Penekanan Adokrasi adalah membawa organisasi menjadi perintis atau pionir. Penekanan jangka panjang organisasi adalah pada perkembangan dan pencarian sumber-sumber daya baru. Kesuksesan diartikan sebagai pencapaian keunikan jasa dan produk-produk baru. Sebab itu, selalu menjadi pemimpin dalam produksi atau pelayanan adalah nilai terpenting bagi organisasi yang memiliki budaya Adokrasi.  Organisasi juga menghendaki inisiatif dan kebebasan individual. 

Market juga disebut organisasi yang berorientasi hasil, di mana concern utamanya adalah bagaimana pekerjaan dituntaskan. Para anggota cenderung kompetitif dan berorientasi tujuan. Pemimpin adalah pengarah yang ketat, produser, sekaligus kompetitor. Mereka zakelijk dan penuntut. Reputasi dan kesuksesan adalah concern-nya. Fokusnya pada  jangka panjang adalah pemenuhan tujuan serta tindakan kompetitif yang terukur. 

Hirarki adalah organisasi yang bersifat formal dan terstruktur. Prosedur-prosedur adalah pengatur yang utama seputar apa yang orang harus lakukan. Pemimpin bangga jika diri mereka mampu menjadi organisator dan koordinator yang baik, dengan kecenderungan pada efisiensi. Bagaimana organisasi berjalan lancar adalah sesuatu yang kritis bagi Hirarki. Aturan-aturan serta kebijakan-kebijakan formal yang membuat ikatan dalam organisasi. Fokus jangka panjang adalah pada stabilitas dan kinerja yang efisien dan kelancaran operasi. Kesuksesan didefinisikan dalam istilah penjadualan yang lancar, biaya rendah, dan pengantaran yang teratur. Manajemen pekerja concern pada keamanan pekerjaan dan prediktabilitas. 

Daftar Pustaka :

http://zhaxiann.blogspot.com/2013/04/budaya-kreativitas-dan-inovasi.html

http://dhino-ambargo.blogspot.com/2013/05/pengertian-dan-fungsi-budaya-organisasi.html

Hukuman Dan Imbalan Dalam Organisasi

Definisi

Dalam organisasi ada istilah insentif. Insentif adalah suatu imbalan dalam bentuk material atau non material yang diberikan oleh pihak pimpinan organisasi perusahaan kepada karyawan agar mereka bekerja dengan motivasi yang tinggi dan berprestasi dalam mencapai tujuan-tujuan perusahaan atau organisasi.

Tujuan dan jenis-jenis imbalan

Ilmuan perilaku telah membagi imbalan kedalam dua kategori besar yaitu imbalan intrinsik dan imbalan ekstrisik. Dalam penentuan sistem imbalan maka perlu diperhatikan bahwa sistem imbalan tersebut harus mampu memacu prestasi kerja. Sistem imbalan yang dirancang minimal mempertimbangkan dari tiga sudut pandang yaitu mempertimbangkan dari sudut kondisi dari organisasi  bersangkutan, anggota organisasinya dan sistem imbalan yang diterapkan pada organisasi lain yang sejenis. Hal ini penting dilakukan karena tujuan memberi imbalan pada dasarnya adalah memotivasi anggota organisasi, membuat kerasan pekerja yang sudah ada, dan menarik orang yang berkualitas masuk dalam organisasi.

1.      Memotivasi anggota organisasi

Sistem imbalan yang dirancang oleh suatu organisasi harus mampu memacu motivasi kerja dari anggota organisasi agar berprestasi pada tingkat yang tinggi. Untuk itu imbalan yang dibentuk oleh organisasi harus memiliki nilai di mata organisasi.

2.      Membuat kerasan pekerja yang sudah ada

Sistem imbalan yang dibuat oleh suatu organisasi ditujukan unutk mempertahankan perkerja yang sudah ada terutama perkerja yang berkualitas agar mereka kerasan berkerja dan tidak mudah tertarik untuk pindah ke organisasi yang lainya.

3.      Untuk menaci orang-orang yang berkualitas

Kemajuan suatu organisasi ditentukan oleh kualitas orang-orang yang ada didalamnya. Organisasi harus mampu menarik orang-orang yang berkualitas agar mereka tertarik untuk masuk kedalam organisasi. Salah satu daya tarik seseorang masuk bergabung ke dalam suatu organisasi adalah sistem imbalan yang dibentuk dan diterapkan oleh organisasi tersebut.

Jenis-jenis Imbalan

            Ilmuan perilaku telah membedakan imbalan kedalam dua kategori besar yaitu imbalan intrisik dan ekstrisik. Imbalan intrisik adalah imbalan yang berkaitan dengan pekerjaan itu sendiri atau imbalan yang merupakan bagian dari pekerjaan itu sendiri. Menurut gibson, ivancevich, dan donnelly, bahwa imbalan intrisik meliputi     :

a.       Penyelesaian

            Kemampuan untuk menyelesaikan suatu pekerjaan dengan baik merupakan hal yang paling penting bagi sejumlah orang. Orang-orang tersebut memberi arti atas penyelesaian tugasnya. Dampak yang dirasakan seseorang dengan penyelesaian tugasnya dengan baik adalah imbalan terhadap dirinya sendiri. Kesempatan yang diberikan kepada seseorang untuk menyelesaikan tugasnya memberi dampak  motivasi bagi dirinya.

b.      Pencapaian Prestasi

            Pencapaian prestasi berkaitan dengan kemampuan untuk menyelesaikan tujuan yang menantang (challenging goal). Menurut Lock dalam teori motivasi penetapan tujuan, bahwa penetapan tujuan yang menantang dapat meningkatkan prestasi kerja, untuk itu  program pencapaian prestasi yang dilakukan oleh organisasi harus mempertimbangkan perbedaan kemampuan bawahannya.

c.       Otonomi

            Banyak orang merasa puas berkerja jika mereka diberikan kebebasan dalam pelaksanaan tugasnya dan diikutsertakan dalam proses pengambilan keputusan. Rasa otonomi dapat diciptakan melalui perwujudan keinginan tersebut.

d.      Pertumbuhan Pribadi

            Pertumbuhan pribadi pada dasarnya berkaitan dengan kemampuan dan peluang yang tersedia bagi karyawan untuk mengembangkan keahlian dan karirnya, untuk memenuhi kebutuhan akan imbalan pertumbuhan pribadi dapat dilakukan dengan cara membuat mekanisme atau aturan pengembangan karir yang jelas.

§   Imbalan Ekstrinsik

Imbalan ekstrinsik adalah imbalan yang tidak berkaitan dengan pekerjaan tapi berasal dari pekerjaan dan meliputi :

a.       Imbalan Finansial

            Imbalan finansial dapat berbentuk gaji, upah atau bonus. Dalam pandangan umum, istilah upah dan gaji sering kali dianggap sebagai sinonim padahal kedua istilah tersebut sebenarnya agak berbeda. Upah (wage) berkaitan dengan tarif pembayaran per jam dan seringkali dipergunakan untuk pekerja pada bagian produksi dan pemeliharaan (frenh,1994). Sedangkan gaji pada umumnya penerimaannya bersifat rutin dan tetap setiap bulan apakah mereka masuk kerja atau tidak misalnya karena cuti atau sakit, maka gajinya akan tetap diterima secara penuh. Bonus berkaitan dengan prestasi karyawan yang muktahir (current), di masa pemberiannya didasarkan pada prestasi-prestasi tertentu yang mampu diraih oleh karyawan.

b.      Jaminan Sosial (fringe benefit)

            Jaminan sosial antara lain meliputi jaminan hari tua,asuransi tenaga kerja, biaya opname dirumah sakit, biaya perumahan dan lain-lain. Jaminan sosial dapat memberikan rasa aman bagi karyawannya.

c.       Profit Sharing

            Profit sharing pada dasarnya mendorong partisipasi dan prestasi dari para pekerja dengan memberikan bagian tertentu dari laba perusahaan,baik berupa saham atau uang kas.

d.      Penghargaan/ Pengakuan

            Prestasi yang baik perlu mendapatkan pengakuan dan penghargaan atas jerih payah karyawan yang telah mereka sumbangkan pada organisasi. Penghargaan tersebut dapat diwujudkan dengan bermacam-macam cara, seperti memberikan pujian didepan umum, mengadakan pemilihan karyawan teladan, piagam dan lain sebagainya.

e.       Promosi

            Manajer menjadikan penghargaan promosi sebagai usaha untuk menempatkan orang yang tepat pada pekerjaan yang tepat. Kreteria yang sering digunakan untuk meraih keputusan promosi adalah senioritas. Kinerja, jika diukur dengan akurat, sering kali memberikan pertimbangan yang signifikan dalam alokasi penghargaan promosi.

Hukuman adalah suatu konsekuensi yang tidak menyenangkan terhadap suatu respons perilaku tertentu dengan tujuan untuk memperlemah perilaku tersebut dan mengurangi frekuensi perilaku yang berikutnya.

Pada suatu organisasi sangat diperlukan aturan dan hukuman serta imbalan dimana imbalan dalam suatu organisasi itu penting karena kita memang menghargai mereka yang sudah berupaya mengubah cara kerja mereka. Imbalan juga memperlihatkan bahwa kita menganggap penting budaya tersebut. Pesan-pesan pentingnya sebuah budaya harus kita sampaikan terus menerus. Pesan dengan menyampaikan di dalam pertemuan atau setiap pagi sebelum memulai kegiatan memang efektif tetapi lebih efektif jika kita memberikan pesan secara tidak langsung.

Imbalan juga akan memicu orang-orang untuk melakukan yang terbaik. Sebaiknya Imbalan bukan untuk mereka yang paling di dalam bidangnya melainkan berikan target dan berikan Imbalan buat mereka yang melampui target yang ada. Imbalan juga berfungsi untuk memperlihatkan bahwa kita sebagai atasan menghargai kinerja mereka yang sesuai dengan aturan yang berlaku.

Sedangkan aturan dan hukuman berfungsi sebagai suatu alat pengendali agar suatu kinerja dalam suatu organisasi tersebut dapat berjalan dengan baik. Jika suatu organisasi aturan dan hukuman tidak diterapkan maka suatu organisasi tersebut tidak akan berjalan dengan baik dan akan menimbulkan konflik kepentingan baik antar individu ataupun antar organisasi.

Untuk mengefektifkan peraturan tersebut butuh kesadaran untuk mematuhi peraturan yang sudah diterapkan dalam sebuah organisasi tersebut, maka dibuatlah hukuman agar kita mematuhi hukuman tersebut. Hukuman tersebut juga berlaku dalam bersosialisasi contohnya dalam berorganisasi. Perlunya hukuman dalam organisasi agar pelaku dalam organisasi tersebut dapat merubah perilaku pegawai, yaitu dengan mempertimbangkan: Waktu, Intensitas, Jadwal, Klarifikasi, dan Impersonalitas (tidak bersifat pribadi).

HUKUMAN

Hukuman merupakan konsekuensi yang kurang menyenangkan untuk suatu respon prilaku tertentu atau menghilangkan suatu bentuk penguat yang diinginkan karena rspon prilaku tertentu. Manajer bias memberikan hukuman dengan bentuk aplikasi  atau dengan bentuk menghapskan.  Tedapat hubungan atau kesatuan antara reson yang diidentifikasikan dan konsekuensi tindakan yang menentang atau stimulus ( pengurangan pembayaran bagi yang absent, mendapat memo menginformasikan prestasi kerja yang jelek.)

Beberapa manajer menolak menggunakan hukuman karena unsure moral dimana mnyakitkan orang itu jelek dan perlu dihindarkan. Disiplin ialah penggnaan beberapa bentuk ukuman atau sangsi kalau kariawan menyimpang dari aturan. Dan semua ukuran disiplin berubah menjadi hukuman. Contohnya absensi yang dilakukan secara sering mengakibatkan diskor selama tiga hari dari pekerjaan. Kalau orang yang disiplin tidak menyenangi pekerjaan dan lebih suka tinggal dirumah ia tidak merasa di hukum.

Hukuman dan prilaku, hukuman mempunyai pengaruh terhadap prilaku dengan memperlemah antara stimulus dan respon. Kemudian, salah satu para ahli memutuskan bahwa kuman tidak mempunyai akibat melemahkan prilaku. Ia mengatakan kemanapun hukuman dimaksudkan memprlemah respon dan merupakan akibat tidak langsung. Hukuman menjadi kaca dari tindakan memberikan imbalan. Hukuman merupakan suatu contoh pekerjaan dalam mengatakan pada seseorang apa yang sebaiknya tidak dilakukan tetapi tidak adainformasi yang bias mengatakan pada seseorang mana alternative prilaku tertentu yang sebaiknya diikuti.

TUJUAN  PEMBERIAN HUKUMAN

Alasan menentang penggunaan hukuman: pertama, tujuan hukuman diasumsikan untuk mengurangi terjadinya perillaku yang mejai sebab dihukum. Tetapi kalau cukup keras dan diterapkan melebihi rentang waktu tertentu, hal ini juga menekan timbulnya prilaku yang diinginkan. Kedua, beberapa mengansumsikan bahwa penggunaan hukuman akan menghasilkan akibat lain yang tidak diinginkan (seperti: kekawatiran, agresifitas,). Mereka yang dihukum mungkin mencoba lari atau menghindar (seperti membols keluar) atau menunjukkan sikap permusuhan seperti sabotase terhdap manajemen. Ketiga akibat hukuman yang hanya bersifat sementara seksli ancaman hukuman hlang respon yang tidak diinginkan akan kembali muncul. Jadi ancaman hukuman harus selalu ada atau digunakan. Hukuman  bias memberikan hasilnya hal ini dapat menghasilkan penguat yang positif bagi manajer untuk melanjutkan penggunaannya. Keempat, mealui pengamatan hukuman dapat menghasilakn respon negative dari rekan kerja dari orang yang dihukum.

Kondisi penyampain hukuman yang digunakan agar ebih efisien. Beberapa kondisi penyampaian hukuman dapat membuat penggunanya menjadi memungkinkan dan lebih efektif.

1.      Waktu

Waktu untuk menyampaikan hukuman penelitian menyarankan bahwa evektifitas hukuman meningkat bila kondisi menekan diberikan seegera sesudah respons yang harus dihukum

2.       intensitas

hukuman mencapai efektifitas terbesar bila stimulus yang menentang relative intens. Implikasi ondisi ini akan menjadi efektif, hukuman harus mendapat perhatian segera dari orang yang dihukum.

3.       Jadwal

akibat hukuman tergantung dari jadual penghukuman. Hukuman bias disampaikan setelah setiap respon yang jelek atau sesudah sejumlah respon jelek terjadi. Hukuman sesudah setiap respons(jadual berkelanjutan), periode waktu berfariasi dan tetap sesudah prilaku yang diinginkan terjadi(jadual interval tetap dan bervariasi), atau sesudah sejumlah respons variable maupun tetap terjadi(rasio jadual variable atau tetap diberikan atas dasar jadual)

4.       klarifikasi

kesadaran memainkan peran yang penting dalam penyampaian hukuman. Memberikan alasan yang jelas tidak mendua dan memperhatikan konsekuensi masa datang bila respons berulang akan efektif. Penekanan pada orang dengan respons spesifik merupakan tanggung jawab bagi tindakan manajer terutama menginformasikan pada orang bersangkutan apa yang secara tepat tidak perlu dilakukan.

           Kesimpulan

Setiap perusahaan baik peruasahaan swasta maupun negeri dari perusahaan besar dan yang kecil, yang memiliki pegawai. Perusahaan itu harus memperhatikan kesejahteraan karyawanya agar dapat memberikan hasil yang maksimal. Oleh karena itu para manajemen perlu memperhatikan karakter, sifat, perilaku dan kemampuan kariawan tersebut guna dapat mengetahui imbalan apa yang harus diberikan kepadanya dan apabila mereka melakukan kesalahan maka manajer harus tau hukuman apa yang patas diberikan. Oleh karena itu manajer perlu mempelajari imbalan dan hukuman dalam perilaku organisasi guna dapat memotivasi kariawanya untuk menghasilkan hasil yang maksimal dan untuk mempermudah dalam pencapaian tujuan perusahaan.

            Sekian yang dapat kami sampaikan bila ada salah kata,kami mohon permakluman dan juga semoga makalah ini dapat berguna bagi orang lain nantinya.

daftar Pustaka :
http://yenni-s.blogspot.com/2012/02/imbalan-dan-hukuman-dalam-organisasi.html
Tanggal : 13/05/2013
Waktu : 06:26

http://syahrulharahab.blogspot.com/2012/12/imbalan-dan-hukuman.html
Tanggal : 13/05/2013
Waktu : 06:25